Qualitätsmanagement

Der Versorgungsauftrag eines ärztlich geleiteten medizinischen Laboratoriums besteht in der zeitgerechten Erbringung der für die Patientenversorgung erforderlichen, fachgerechten, qualitativ hochwertigen Laboratoriumsuntersuchungen sowie deren Befundung und in der Konsiliartätigkeit.

Die Laboratoriumsmedizin muss wie die Medizin insgesamt trotz kontinuierlichen Fortschritts und steigender Qualität bezahlbar bleiben. Um dies sicherzustellen, empfiehlt es sich, in außermedizinischen Bereichen bereits bewährte Managementmodelle auch im Gesundheitswesen einzusetzen. Die medizinischen Laboratorien können hier ihre Vorreiterrolle ausbauen. Qualität im umfassenden Sinn muss inzwischen belegt werden.
 

Total Quality Management

Total Quality Management bietet sich als umfassender Ansatz an. TQM ist eine Unternehmensphilosophie, die sich im industriellen Produktions- und auch im Dienstleistungsbereich durchsetzt. TQM überwindet die Nachteile stark formal ausgerichteter Qualitätssysteme wie Akkreditierung oder Zertifizierung, da nach der ihr zugrunde liegenden Überzeugung Qualität nicht erprüft, sondern nur produziert werden kann.

Ein weiteres wesentliches Unterscheidungsmerkmal ist die strikte Orientierung an der Qualitätsanforderung des Kunden (Kundenorientierung).

TQM führt bei Steigerung der Qualität zur Senkung der Kosten. Da die Fehlerfolgekosten überproportional sinken, erzielt man trotz Erhöhung der Fehlerverhütungskosten eine Reduktion der Gesamtkosten.

Auf die Laboratoriumsmedizin bezogen, ist es Ziel des Total Quality Managements (TQM), eine die Anforderungen der einsendenden Ärzte, Patienten und Kostenträger (Kundenanforderungen) befriedigende hohe Qualität von Dienstleistungen kontinuierlich und zu niedrigsten Kosten sicherzustellen.
 

Grundprinzipien des TQM

Nullfehleransatz
Das Krankenhaus hat eine Garantenpflicht, nämlich für qualitativ fehlerfreie (nicht fehlerarme!) sowie quantitativ ausreichende Leistungen. Unter den Gesichtspunkten des Organisations- und Übernahmeverschuldens hat die Klinik Vorhaltepflichten hinsichtlich Organisation und Ausstattung. TQM fordert "zero defect instead of acceptable quality levels". Es handelt sich um die institutionalisierte permanente Unzufriedenheit mit der eigenen Leistung.

Kundenorientierung - wer ist Kunde, wer Lieferant?
Qualität im Sinne des TQM ist dann gegeben, wenn der Kunde mit der Dienstleistung oder dem Produkt des Lieferanten dauerhaft zufrieden ist. Somit definiert der Kunde die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung.

Kunde ist jeder, der ein Produkt erhält oder eine Dienstleistung entgegennimmt. Lieferant ist jeder, der ein Produkt oder eine Dienstleistung liefert.

Die begriffliche Gleichsetzung von Patient und Kunde mag zunächst dem Selbstverständnis ärztlicher Tätigkeit widersprechen, trägt doch die Zuwendung des Arztes zum Patienten karitative Züge, die auch für den Behandlungserfolg von entscheidender Bedeutung sind. Somit muss sich das Verhältnis Arzt-Patient von einer reinen Lieferanten-Kunden-Beziehung zwingend unterscheiden.

Versteht man aber im Sinne der Prozesssteuerung neutral Kunde als den nehmenden Teil und Lieferanten als den gebenden, wie oben beschrieben, so sind diese Begriffe auch in der Medizin problemlos und ohne Schaden anwendbar.

Systemmanagement
Das Systemmanagement verknüpft Partialkonzepte des Qualitätsmanagements zu einem Gesamtsystem. Es gestaltet und steuert dieses gezielt. Es steuert einen zweidimensionalen Prozess, nämlich horizontal über alle Bereiche und vertikal hinsichtlich der Verankerung in der Unternehmenshierarchie.

Der Zyklus der ständigen Verbesserung
Das Prinzip der ständigen Verbesserung basiert auf dem Deming-Zyklus. Jede Aktivität wird dabei als Prozess betrachtet und ist somit schrittweisen Verbesserungen zugänglich. Das Vorgehen erfolgt in der Sequenz: Plan-Do-Check-Act (planen-ausführen-überprüfen-intervenieren und so Erkenntnisgewinn in Verbesserung umsetzen).

Dieses Vorgehen ist zyklisch und wird demnach ständig wiederholt. Wird der Grad der Verbesserung in der Senkrechten aufgetragen, so resultiert daraus eine Schraube. Die kontinuierliche Anwendung des PDCA-Zyklus ist die Grundlage für eine lernende Organisation (nämlich aus der Überprüfung und der daraus resultierenden Erfahrung).

DHM Grafik pdca-cycle

Management by Objectives
Führen mit Zielen (Management by objectives) ist eine der nach wie vor anerkannten Methoden. Ziele müssen nach Inhalt, Zeit und Umfang eindeutig definiert werden. Verbesserungsmaßnahmen setzen die Kenntnis von Planzielen voraus.

Die logische und zeitliche Folge der Entwicklung von strategischen und operativen Zielen beginnt mit der Festlegung eines Wertesystems.

Die Mission (Aufgabe) beschreibt die Aufgaben, die der Organisation gestellt sind und deren Erfüllung die Kunden von der Organisation erwarten.

Die Vision ist die Antwort auf die Frage, wie sich die Organisation selbst in einem strategischen Zeitraum sehen möchte. Aus dem Wertesystem, der Mission und der Vision leiten sich die kritischen Erfolgsfaktoren ab, die die Potenziale für die globale Zielerreichung darstellen.

Zur Konkretisierung der Umsetzung werden Politik und Strategie festgelegt. Hieraus werden operative Ziele (Hauptziele, Unterziele) und letztendlich Aufgaben entwickelt.

Balanced Scorecard
Ein hervorragendes Hilfsmittel zum Messen und Steuern einer Organisation mit geeigneten Kennzahlen und zu deren Präsentation ist die Balanced Scorecard (BSC). Dabei wird ein ausgewogener Satz von nichtfinanziellen und finanziellen Kennzahlen genutzt und unter dem Blickwinkel der Vision und der Strategien betrachtet.

Die übergeordnete Gruppierung erfolgt üblicherweise nach vier Perspektiven, nämlich der Finanz-, der Prozess-, der Kunden- sowie der Mitarbeiter- und Innovationsperspektive.

Unverzichtbar ist das Kennenlernen der Kundenmeinung und des Kundenwunsches. Die Wichtigkeit des Kundenwunsches kann anschaulich anhand des Gap-Modells gezeigt werden.
 

Gap-Modell am Beispiel des medizinischen Laboratoriums

DHM Grafik GAP-Modell am Beispiel des medizinischen Laboratoriums

Entscheidend für die Zufriedenheit des Kunden ist die Übereinstimmung seiner Erwartung, hier bezüglich einer Laboratoriumsleistung, mit der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität.

Das bedeutet, dass für das Kundenurteil ausschließlich subjektive Gründe entscheidend sind. Infolgedessen sind Befragungsergebnisse weiche Kenngrößen, in ihrer Aussage und Konsequenz sind sie allerdings eindeutig und hart. Umgekehrt sind Indikatoren als meist metrische Messungen hart als Zahl, ihre Aussage ist aber üblicherweise indirekt, weich und ambivalent.

So kann die Zahl der Kurzerkrankungstage von Mitarbeitern auf ein schlechtes Betriebsklima hinweisen, es kann aber auch ein Indiz dafür sein, dass z. B. bei einer Erkältungswelle die Mitarbeiter so hoch motiviert sind, dass sie so kurz wie möglich zu Hause bleiben.

Das EFQM-Modell unterscheidet bei den Ergebniskriterien K 6 bis K 8 zunächst zwischen den Kenngrößen, die die Wahrnehmung messen (Unterkriterien a), und den Indikatoren, die den Schluss auf Erfolg oder Misserfolg nahe legen, ihn aber nicht belegen (Unterkriterien b).